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一、從營銷的角度看啤酒
如果從專業(yè)的角度看啤酒，著眼點(diǎn)必然只是原料和酒體。但是從營銷的角度去看啤酒，很多東西耐人尋味。
在所有的快銷品行業(yè)中，啤酒行業(yè)是很有特點(diǎn)的，是介于飲料和白酒之間的一個行業(yè)。
總結(jié)啤酒的特殊性，歸納如下：
第一：產(chǎn)品特點(diǎn)。
1 啤酒具有強(qiáng)大的消費(fèi)共性。與白酒，葡萄酒相比較，啤酒的消費(fèi)廣度是最寬泛的。在所有的酒類產(chǎn)品中，啤酒的消費(fèi)量是最大的，國內(nèi)人均消費(fèi)接近30升。消費(fèi)范疇已經(jīng)不再受性別，年齡的局限，是一種普及率較高的消費(fèi)品。
2 由于經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，啤酒已經(jīng)不再作為一種“
奢侈品”，限制啤酒消費(fèi)量的“經(jīng)濟(jì)”問題已經(jīng)不明顯。 3 淡旺季差別在逐步縮小。
第二：物流特點(diǎn)。啤酒是種典型的“笨重”物資。物流成本占據(jù)整個銷售成本的1/5。主要物流環(huán)節(jié)在于：A 從企業(yè)到經(jīng)銷商之間的運(yùn)輸成本 B 從經(jīng)銷商到終端的零擔(dān)配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行業(yè)的地方在于：啤酒行業(yè)的運(yùn)輸是雙向成本。即：A啤酒運(yùn)輸。 B酒瓶回收。這種特殊的物流特點(diǎn)決定了啤酒在銷售中的人力成本要比其他飲料，白酒等行業(yè)要大的多。
故此，很多企業(yè)在嘗試低成本的物流體系：如青島啤酒麾下的嶗山啤酒，在02年開始大規(guī)模上市的時候，局部市場采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解決了經(jīng)銷商繁重的配送環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商配送時只要卸完酒，點(diǎn)好錢就可以，而不用去裝瓶子，數(shù)瓶子，甚至要一個一個的酒店數(shù)瓶子數(shù)量，最后結(jié)帳的時候，還要退去瓶子錢，往往因?yàn)閹酌沐X與酒店鬧意見。不回瓶也省去了所有通路繁雜的勞作，尤其是在如火的夏天。
第三：渠道特點(diǎn)。啤酒的消費(fèi)渠道也不同于其他行業(yè)。主要消費(fèi)場所為：酒店，微超，夜場等為主流。購買上以就近便利為主。啤酒作為笨重，低價值產(chǎn)品，與白酒不同的是，很少有“禮品”的功能，家庭消費(fèi)的比例在中高端市場上不占主流（農(nóng)村除外）。
綜合啤酒消費(fèi)終端，可以分為即飲終端和非即飲終端兩種！
在傳統(tǒng)渠道中，企業(yè)大多采用一批+二批+終端的三級渠道模式。這種模式的最大特點(diǎn)粗放經(jīng)營，費(fèi)用大，反應(yīng)遲鈍。
從目前的發(fā)展來看，縮短通路層級，小區(qū)域經(jīng)營，直供終端已經(jīng)成為主流！
第四：營銷特點(diǎn)。由于啤酒的特點(diǎn)是介于白酒，飲料之間，故在營銷上也有這個特點(diǎn)，飲料行業(yè)普及精耕細(xì)作，而白酒行業(yè)主流依然是通路作戰(zhàn)。啤酒行業(yè)的營銷幾乎就是二者的混血產(chǎn)物。
在產(chǎn)品價格線上，啤酒不同于白酒的地方在于產(chǎn)品價格線上很短。在消費(fèi)價格認(rèn)知上有主流從眾的特點(diǎn)，如：以酒店為例，北方市場集中在3-5元為主流，而10元以上的比例僅僅占整個消費(fèi)比例的1/100（夜場除外）。
在口味選擇上，啤酒的口味變化上并沒有形成固定的風(fēng)味特點(diǎn)，沒有白酒的窖香，濃香等區(qū)別。但是啤酒口味的地域特征和流行特點(diǎn)明顯，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市場流行6-7度的低度淡爽。
二、從啤酒的角度看營銷
因?yàn)榛煅木壒�，啤酒行業(yè)的營銷是復(fù)雜的。以至于有人發(fā)出如此的感慨：做過啤酒，再做其他行業(yè)就沒有意思了！在快銷品行業(yè)中，飲料行業(yè)以可口可樂的101系統(tǒng)，娃哈哈的渠道聯(lián)盟，包括當(dāng)前火暴的王老吉的“通路精耕”等為代表，幾乎演繹著整個快銷品的最高武功。在飲料行業(yè)，整個行業(yè)的“武功招數(shù)”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行業(yè)，武功招數(shù)的差距就很大了，并且都沒有形成自己的流派�！ �
1、經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商對企業(yè)而言，是個愛恨交加的角色�？痛笃鄣甑暮袈暣似鸨朔�！
做過啤酒行業(yè)的經(jīng)銷商會有很多感觸！出大力氣了卻不能賺大錢！笨重的啤酒經(jīng)常讓經(jīng)銷商們傷痕累累—爆瓶，玻璃割傷等。天越熱，勞動量越大，裝卸，運(yùn)輸，裝瓶……經(jīng)銷商在逐步失去話語權(quán)而淪為苦力的今天，是否就可以忽視，甚至忽略呢？
經(jīng)銷商是企業(yè)的員工，經(jīng)銷商的員工更是企業(yè)的員工！企業(yè)的營銷意志貫徹，不僅僅是在企業(yè)的“嫡系部隊(duì)”中，在經(jīng)銷商這個雇傭軍層面上更應(yīng)該下工夫，包括：經(jīng)銷商培訓(xùn)，經(jīng)銷商考核，經(jīng)銷商內(nèi)部管理提升等。如：一個啤酒經(jīng)銷商的手下有3個業(yè)務(wù)人員，每人800元基本工資，按銷售額的0.3%提成。
如此，就出現(xiàn)了經(jīng)銷商人員只賣老品，低價格產(chǎn)品等“惡習(xí)”，企業(yè)的新品或高檔酒推進(jìn)不力！為了解決這個問題，企業(yè)在推新品時，設(shè)計渠道利潤的同時，預(yù)留了部分經(jīng)銷商人員獎勵，按品種予以單件提成，經(jīng)銷商人員在配合新品鋪貨的時候，一天能提成上百元，當(dāng)日獎勵，新品鋪貨立竿見影！
在常規(guī)營銷管理中，給終端的促銷可以大開大闔，但是，往往忽視對經(jīng)銷商人員的激勵，而對經(jīng)銷商人員的激勵，僅僅需要很小的刺激就能達(dá)到效果！建立廣泛的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人”，是上策！
2、消費(fèi)者—
A 消費(fèi)的選擇權(quán)往往不在于自己。由于專賣，包量等促銷方式的存在，一個酒店只賣一種啤酒的現(xiàn)象比比皆是！
B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是個魔水，但并沒有形成固定的口味特點(diǎn)，消費(fèi)感覺與環(huán)境密切相關(guān)，比如：在什么場所下喝啤酒，關(guān)鍵是什么氣溫喝什么溫度的啤酒。
C 中低端市場上，啤酒消費(fèi)上的品牌依賴并不強(qiáng)烈。決定因素在于：地產(chǎn)情節(jié)和從眾心理，后者主要決定因素在于鋪貨面的大小，即可口可樂的營銷九字真言—看的到，買的到，想的到！
3、銷量與利潤
1萬噸啤酒是什么概念呢？半個縣級市的銷量！
啤酒消費(fèi)的強(qiáng)勢增長，使消費(fèi)的普及率在逐步擴(kuò)大。一個十幾萬噸的企業(yè)，僅僅需要一個地級市場就足夠，就此而言：
A 啤酒的遠(yuǎn)程打擊能力不足，在飲料行業(yè)，可樂的營銷范圍是根據(jù)灌裝廠來確立的，未來啤酒的營銷模式就是向產(chǎn)銷分離階段過度，啤酒生產(chǎn)系統(tǒng)將會作為獨(dú)立的社會分工來出現(xiàn)！
B 覆蓋率越高的市場，贏利能力越大，反之，則弱！強(qiáng)勢基地市場的打造是保障企業(yè)造血能力的最好保障。利用收購或建造分廠，實(shí)現(xiàn)“碉堡”式市場推進(jìn)是未來主流！小企業(yè)的游擊戰(zhàn)打法將逐步退出歷史舞臺！
三、啤酒企業(yè)主流營銷模式分析
啤酒行業(yè)目前的主流營銷模式就是深度分銷�！ �
什么是深度分銷
深度分銷顧名思義，就是廠家對于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有很深的參與、占有主導(dǎo)地位的一種分銷模式。在一個理想狀態(tài)的消費(fèi)品深度分銷模式中，廠家負(fù)責(zé)了業(yè)務(wù)人員的管理，網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、終端的維護(hù)、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經(jīng)銷商只是負(fù)責(zé)部分物流和資金流�！ �
深度分銷的基礎(chǔ)（大綱）
1 線路拜訪
2 生動化作業(yè)
3 促銷分離
主要手法是廠家執(zhí)行促銷，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送。
4 渠道規(guī)劃
渠道分類—流通 酒店
流通分類：微超，大超，批發(fā)，夜場，
酒店分類：A店，B店，C店。
配合渠道專營政策，對市場制高點(diǎn)予以絕對控制！
5 市場規(guī)劃
將自己的市場劃分為：基地市場 目標(biāo)市場 外圍市場
基地市場立足防守
目標(biāo)市場重點(diǎn)攻擊
外圍市場自然滲透
什么是線路拜訪？線路拜訪是體現(xiàn)企業(yè)營銷意志和品牌戰(zhàn)略的管理平臺。
一個有著清晰的戰(zhàn)略意志的企業(yè)，必然會通過自己的營銷平臺來實(shí)現(xiàn)或保證實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)的通路作戰(zhàn)中，經(jīng)銷商作為企業(yè)營銷平臺的基礎(chǔ)，在體現(xiàn)企業(yè)營銷意志和品牌戰(zhàn)略的時候，與企業(yè)行動上往往不能保持一致！如：企業(yè)要推出一個新品，最大的阻礙不在于消費(fèi)市場，而大多來自通路成員。即使經(jīng)銷商支持企業(yè)的新品推廣，由于能力，個性以及市場的不同，進(jìn)度以及手法上無法統(tǒng)一步調(diào)，新品還沒有推完，往往已經(jīng)是亂七八糟，五花八門了�！ �
線路拜訪的階段性作用（大綱）
1 滲透式拜訪
2 新品推廣
3 竟品阻擊
4 市場監(jiān)控
線路管理的基礎(chǔ)：
1表單作業(yè)
基本結(jié)構(gòu)：一圖兩表
掃街
區(qū)域市場商務(wù)地圖
終端客戶資料表
業(yè)代線路拜訪記錄
2 線路管理
生動化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及打分評估標(biāo)準(zhǔn)
庫存管理
辦事處機(jī)構(gòu)每日會議管理
數(shù)據(jù)分析
促銷執(zhí)行與監(jiān)控
區(qū)域市場規(guī)劃與執(zhí)行
3 人員管理
1 培訓(xùn)
2 考核
3 流動 跳槽
線路管理的難點(diǎn)：
1 魚水情深。
企業(yè)如何與經(jīng)銷商形成合力，解決“話語權(quán)”爭奪中摩擦與抵制！在成熟和半成熟市場，企業(yè)導(dǎo)入深度分銷的時候，一般采用的都是“削幡”的手法，此時的企業(yè)就在無形阻力之中
2 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永遠(yuǎn)嗎？
線路管理的特征：
1 管人，任何市場行為都是通過人的環(huán)節(jié)來執(zhí)行的。作為線路拜訪人員，每天在室外動態(tài)作業(yè)。每天的作業(yè)動作是否“有效”，是企業(yè)最難解決的問題。從企業(yè)的角度，希望員工自覺的去拿單，去陳列，去維護(hù)市場，創(chuàng)造效益。而員工則希望少干多拿工資。員工的市場作業(yè)基本上只能從作業(yè)表單上體現(xiàn)，但是，往往很多企業(yè)對表單作業(yè)很頭疼：不填表,造假表，假單，數(shù)字統(tǒng)計混亂等……
管人是線路管理的最核心的部分,沒有專業(yè)完善的管理體系做保障,將會”畫虎不成反類犬” ,那么怎么才能將“人”管好呢？
第一：員工永遠(yuǎn)不做“希望”的，而做考核的！
第二：管理什么就要檢核什么!檢核什么就考核是什么!
圍繞這兩個核心，企業(yè)打造出自己的考核流程，并就員工晉升淘汰等設(shè)立階梯式管理標(biāo)準(zhǔn)。
第三：線路拜訪作戰(zhàn)的三把刀—拜訪率 客情 配送支持！
2 管數(shù)字，銷量怎么來？銷售的發(fā)展歷程就是將產(chǎn)品管理重心向消費(fèi)市場進(jìn)一步推進(jìn)的過程，如：20年前，企業(yè)的管理重心在“供銷”，上游原材料的控制是重心，10年前，企業(yè)的管理重心在通路，經(jīng)銷商成為企業(yè)管理的重心，5年前，企業(yè)的重心開始延伸到終端。而在這一系列的轉(zhuǎn)換中，一個貫穿其中的概念始終在其中—銷量。
在深度分銷的今天，如何將單純的銷量數(shù)字轉(zhuǎn)化為細(xì)節(jié)數(shù)字，就是精耕細(xì)作的一部分，如：
1) 鋪貨率—每個區(qū)域的消費(fèi)終端數(shù)量都是相對固定的， 將自己的產(chǎn)品推進(jìn)到這些終端的過程，就是鋪貨率形成的過程。在此，兩個基本要求就必須準(zhǔn)確體現(xiàn)：A知道區(qū)域內(nèi)有多少家終端并形成資料 B 知道自己的產(chǎn)品推進(jìn)到哪些終端并建立資料
2) 觸擊率---靠的越近，機(jī)會越大。將產(chǎn)品進(jìn)可能的去接觸消費(fèi)者，不斷的給消費(fèi)市場帶來方便的同時，重復(fù)規(guī)范的去刺激消費(fèi)者，刺激其購買欲望。于是一些相關(guān)的市場動作就產(chǎn)生了：陳列，店招，POP，堆頭等，甚至各企業(yè)為此專門形成自己的生動化標(biāo)準(zhǔn)。
3) 配送秩序—配送的兩個基本條件：合理的價格秩序和唯一配送原則。價格秩序是保證通路利潤的基本手段。而唯一配送的是保證價格正常的有效手段。所謂唯一配送就是：一個具體的終端對應(yīng)的送貨商只能是一個。
4) 流轉(zhuǎn)率----這是市場消化系統(tǒng)是否健康的一個重要指標(biāo)。企業(yè)通過線路人員終端庫存統(tǒng)計等手段獲取流轉(zhuǎn)率的具體數(shù)據(jù)，并根據(jù)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況掌握本品的健康狀況，從而決定是否采取“醫(yī)療”手段！
深度分銷與通路作戰(zhàn)的最大區(qū)別就是：營銷管理的粗放與細(xì)化，前者是依靠企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行，后者是依賴經(jīng)銷商為作戰(zhàn)平臺。執(zhí)行深度分銷的目的就是準(zhǔn)確順利的推行廠家的市場意志。而該系統(tǒng)的最大功效就是攻擊力強(qiáng)大。整個攻擊過程在“廠家人員”的具體執(zhí)行和監(jiān)督執(zhí)行下，目標(biāo)準(zhǔn)確，針對性強(qiáng)，對手的軟肋與弱點(diǎn)在攻擊過程中，暴露無遺！以至于本方在攻擊中會招招見血。而在渠道作戰(zhàn)中，企業(yè)的日常促銷基本都是通過經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)的，在“獲利”心態(tài)（截流促銷品）的引導(dǎo)下，經(jīng)銷商的“促銷”執(zhí)行力就會大打折扣，企業(yè)就會“隔山打牛”，遠(yuǎn)距離射擊，為了干掉一個敵軍，幾乎要浪費(fèi)掉幾卡車的彈藥（促銷）�！ �
做一個神志清醒的線路主管。
線路拜訪管理是套系統(tǒng)。是企業(yè)營銷管理的“流水線”，其精髓在于管理，而非個人能力的發(fā)揮。在管理中，由于面對的是整個系統(tǒng)，很多線路主管就會“神志不清”。神志不情的線路管理主管的幾個特征：
1 不知道知道“數(shù)字”的作用
2 不知道本品的主流終端，即市場制高點(diǎn)在哪里。
3 不知道或無法控制自己的產(chǎn)品流向。
4管線路而不管市場。
5資源分散，平行推進(jìn)，靠“蠻力”推進(jìn)。
6 無作戰(zhàn)計劃。
7 數(shù)據(jù)漂亮，銷量不增長！假單假表是專長！
8 應(yīng)付總部檢查，胸有成竹。
線路拜訪的最終目的就是：奪取市場第一品牌，掌握市場規(guī)則的市場制定權(quán)。什么是市場規(guī)則制定權(quán)！整體市場規(guī)則制定權(quán)如：在北方啤酒行業(yè)低度市場風(fēng)行之前，以山東的銀麥啤酒就開始打造自己的8度市場，并將自己80%的產(chǎn)品線集中到這個區(qū)域。又如：在5年前的山東市場，很多廠家將自己的終端價格集中在2元的時候，青島嶗山啤酒全力打造3元產(chǎn)品線市場，至今仍然引領(lǐng)著山東啤酒行業(yè)的中低端市場。局部市場規(guī)則制定權(quán)如：強(qiáng)勢的通路成員+密集的產(chǎn)品鋪貨率+合理豐滿的產(chǎn)品線=區(qū)域市場第一品牌。
導(dǎo)入線路管理的企業(yè)，競爭的目標(biāo)只有一個----市場老大的位置 �！ �
線路管理的四大尷尬
1 無競爭目標(biāo)。主要表現(xiàn)在：在自己的基地成熟市場上，長時間依賴高覆蓋率和品牌優(yōu)勢控制市場，單品作戰(zhàn)，換代不及時，基本不做新品推廣，渠道利潤微薄，通路成員在無竟品破壞規(guī)則的前提下，被迫接貨送貨，通路怨氣日益積累！
2 多競爭目標(biāo)。在局部市場操作中，奉行“兵來將擋，水來土掩”的自由式打法，在多品牌競爭市場上，處于見誰滅誰的心態(tài)。主要原因在于：企業(yè)銷售部門的高度集權(quán)化，市場部等規(guī)劃部門不健全，銷售指標(biāo)的完成全靠“能人”去完成，攻防之中，往往是傷敵一千，自損八百！
3 將老二進(jìn)行到到底。 在局部市場上，企業(yè)最大的威脅往往來自市場上的“老二”（第二品牌）。故此，企業(yè)要拉開與老二的差距，時刻保持安全距離，如：在穩(wěn)定主流終端的同時，強(qiáng)調(diào)本品的掌控率要在80%以上。在市場競爭中，老三要奪取老大的位置，必須通過老二的關(guān)口，故，威脅相對不大。
4 例行執(zhí)行。辦事處考核指標(biāo)隨意制訂，或者指標(biāo)一定就是幾個月甚至一年，檢核不到位，造假成風(fēng)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，銷量增長不是來自預(yù)期規(guī)劃，只是來自機(jī)會增長。
精耕細(xì)作中的精耕“陷阱”
1 越俎代庖 弱化經(jīng)銷商的職能
在深度分銷中，相對通路作戰(zhàn)，渠道弱化是個不爭的事實(shí).產(chǎn)權(quán)在企業(yè)手中，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)配送回款，從“上帝”下降為“苦力”，收入沒有保障。加之企業(yè)過分參與市場，過分弱化渠道地位，渠道成員在忍無可忍的情況下，揭竿而起，紛紛倒戈，時間長了，企業(yè)就是抱著“品牌”這個金娃娃，也只能是孤家寡人。
2 作繭自縛、日益臃腫。由于線路精耕的精細(xì)特征，往往是“拜訪”的范圍多大，企業(yè)的市場就多大。如：可口可樂的全定單式銷售，雖然在高端市場（大城市）做到了無縫覆蓋，但是在“縣鄉(xiāng)”市場上，卻不能發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
3 市場永遠(yuǎn)比營銷變化快。深度分銷系統(tǒng)是需要及時升級的系統(tǒng)，中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使很多渠道發(fā)生了很大變化。如：可口可樂的101系統(tǒng)在最初時是依據(jù)渠道設(shè)立“拜訪崗位”，忽視了網(wǎng)吧，特通等近幾年流行的新生場所，而百事可樂在設(shè)計自己的營銷模式時，強(qiáng)調(diào)了這些地方，故此，在很多市場上，可口可樂的市場表現(xiàn)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于百事可樂。
4 當(dāng)精耕遇到精耕
注重區(qū)域市場第一、爭奪核心經(jīng)銷商、掌控終端網(wǎng)絡(luò)和建立企業(yè)客戶顧問。這是深度分銷的幾個重要指標(biāo)。在一個局部市場，先入者利用這些動作把自己的品牌作成第一之后，由于中國市場的高速發(fā)展，跟進(jìn)模仿幾乎種時尚戰(zhàn)略，并且深度分銷的遍地普及，當(dāng)一個類似級別的后來者以前者為標(biāo)桿，在這幾個指標(biāo)上針鋒相對，那么先入者往往因?yàn)榇蟛缓玫纛^，加之對手知己知彼，針對性進(jìn)攻，就有變?yōu)椤跋闰?qū)者”的可能。可能我們也會認(rèn)為：沒關(guān)系，先入者還有品牌呢！但是，一旦陷入受攻擊狀態(tài)，如果沒有強(qiáng)大的營銷執(zhí)行力做保護(hù)，品牌也可能僅僅是一個可憐的救命稻草！
四 從實(shí)戰(zhàn)案例看啤酒行業(yè)營銷
以下是一個啤酒行業(yè)不同招數(shù)企業(yè)間的攻防實(shí)戰(zhàn)案例：
行業(yè)：啤酒
地點(diǎn)：Y市場
時間：2007年3月
對決雙方：A品牌 B品牌
營銷模式：A品牌—通路作戰(zhàn) B品牌—深度分銷
防守：A品牌 攻擊：B品牌
Y市場特征描述：
縣級市場，主流終端以塑包產(chǎn)品為主，終端消費(fèi)價格：酒店2-2.5元/瓶，微超出貨15元/包。
A品牌市場描述：
年銷售量2萬噸，兩個一批，一個品牌兩個主品相。廠家利用品相不同區(qū)分兩個一批市場。市場占有率90%。主流品相出貨價格：14.5元/包.
B品牌市場描述：
06年底進(jìn)入市場，基本沒有鋪貨率，單品相。
市場攻擊步驟：
1 B品牌自06年10月份開始在縣城選擇經(jīng)銷商，達(dá)成5個。并派駐5名線路管理人員，建立分支機(jī)構(gòu)。
2 B品牌自10月份開始市場資料收集：
第一步—“掃街”�？h城區(qū)共計1380家終端，其中酒店610家。超市770家。
第二步—渠道分類。在610家酒店中，A類店（星級酒店）7家，B類酒店（5個包間以上，年銷量在1200包以上）271家，其他為C類店。在770家微超中，社區(qū)店445家，普通店62家，報廳冷飲店42家，批發(fā)56家，大超5家。
第三步—線路拜訪。B品牌把終端分成5個級別：目標(biāo)空白店，鋪貨店，混場店，協(xié)議店，形象店。開始初步專業(yè)線路拜訪，主要動作為：不做鋪貨，重點(diǎn)做門貼與POP的張貼，并給予線路人員配備部分小禮品，主要目的在于和終端關(guān)鍵人物形成客情，主管檢核重點(diǎn)為：客情推進(jìn)。
第四步—首批鋪貨。將縣城分成3個鋪貨區(qū)域，對應(yīng)3個經(jīng)銷商。出貨價格18元/包，終端價格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。開始小促銷小坎級鋪貨，設(shè)立鋪貨目標(biāo)及專案：線路人員每天的定單數(shù)量為兩個，高出部分獎勵。經(jīng)銷商每天的鋪貨目標(biāo)是5個，超出部分獎勵。獎勵標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)渠道分類制訂，如B類店鋪貨獎勵高于超市兩倍。到12月底，鋪貨率達(dá)到67%。
A品牌沒有在意，認(rèn)為3元價格很難推進(jìn)，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌單店鋪貨率很小，有的鋪貨兩包，總鋪貨量僅為5000包。
第四步—認(rèn)知階段。進(jìn)入07年1月份，B品牌開始做如下動作，利用POP，價格標(biāo)簽等做專業(yè)的價格告之，酒店3元/瓶。并開始在吧臺，貨架等做陳列，當(dāng)月流轉(zhuǎn)率并不高。B品牌廠家業(yè)務(wù)員到市場走訪，在看過酒店的空瓶后，發(fā)現(xiàn)沒有幾個A品牌的空酒瓶。并不在意，認(rèn)為B品牌價格較高，口味和當(dāng)?shù)刂髁饔胁罹啵?
第五步—攻擊開始。
07年3月底，B品牌開始發(fā)力，在271家B類店做重點(diǎn)20包/組的鋪貨，并開始做協(xié)議有償擺桌，每桌擺放4瓶啤酒，月底全部贈送。7天內(nèi)B類店鋪貨率達(dá)到90%。A品牌開始感覺不對，也開始在酒店搶奪擺桌，企業(yè)批復(fù)經(jīng)銷商一個月500家擺桌促銷用酒，經(jīng)銷商只執(zhí)行了160家，其他被經(jīng)銷商截流。A品牌在Y市場只有一個業(yè)代，每天在賓館里打麻將，賺取出發(fā)費(fèi)。
第六步—深度攻擊—在B類店鋪貨成功后，4月中旬，B品牌在445家社區(qū)店做堆垛活動，進(jìn)貨10包，并每天擺放到門口位置，每月贈送兩包，并協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)爻枪苤С帧５?月底，社區(qū)超市鋪貨率超過80%。A品牌開始慌亂，組織客戶進(jìn)行促銷鋪貨，為了不與鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場做重復(fù)促銷，A品牌要求經(jīng)銷商10天內(nèi)給予20萬瓶的促銷累量。其中一個經(jīng)銷商為了走量，把一部分貨賣到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，被另一個客戶投訴到A公司，雙方開始打官司。
第六步—?dú)⑹诛怠贏品牌忙于應(yīng)付的時候，B品牌的酒店市場開始走量。B品牌的5名線路人員開始和B類店老板談判：只要專賣B品牌，每月給予10-30包酒的獎勵。到5月份，A品牌丟失80家酒店，基本都是當(dāng)?shù)氐奶厣�。A品牌大驚失色，急忙開始簽店封殺，要求10天內(nèi)把店簽完。由于A品牌業(yè)代對市場的不熟悉，只能靠經(jīng)銷商去簽協(xié)議，于是在糊里糊涂中，簽下了390家酒店的全年專賣權(quán)，共計費(fèi)用310萬。很多一年只賣幾百包酒的C店。而A品牌只投入了30萬元促銷。
第七步—聲東擊西—進(jìn)入6月份由于A品牌的封殺，B品牌開始把精力放到燒烤夜市，通過專業(yè)夜市送貨商，把Y 市城區(qū)75個燒烤夜市作為鋪貨重點(diǎn)，組織人員幫助送貨商，一夜之間把城區(qū)所有的夜市做了鋪貨，A品牌經(jīng)銷商急忙向A公司匯報，并申請促銷支持，A公司批準(zhǔn)，此時，兩家經(jīng)銷商又因?yàn)榇黉N分配不公平，打起了官司。
第八步—引入陷阱—B品牌針對A品牌的專賣封殺，并未做進(jìn)一步動作。開始針對C類店和超市做重點(diǎn)鋪貨，由線路人員拿定單，接貨20包送3包，時間為一周。A品牌獲悉后急忙用同樣的促銷攔截。一周后，B品牌開始采用10包送1包的政策與A品牌周旋，A品牌只好繼續(xù)自己的促銷，持續(xù)兩周后，部分促銷酒開始向鄉(xiāng)鎮(zhèn)沖貨（鄉(xiāng)鎮(zhèn)基本無促銷），無奈之下，A品牌不得以開始全部市場的10送1活動。
可是最嚴(yán)重的后果開始出現(xiàn)了：不僅A品牌價格開始松動，有的區(qū)域開始“裸價出貨”。
同時A品牌忽然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)進(jìn)入了自己挖好的促銷“陷阱”：自己產(chǎn)品已經(jīng)無法與經(jīng)銷商結(jié)算了，因?yàn)椋?月份，總銷量為270萬瓶，專賣店的政策是不帶任何促銷的，但無法算出銷量，只能把270萬銷量全部按促銷結(jié)算。為了改變這種局面，企業(yè)急忙換品相換商標(biāo)，以此區(qū)隔專賣店與其他終端的品相，可是，市場突然刮來一股“妖風(fēng)”：A品牌有假酒！
第九步—落井下石—此時的A品牌已經(jīng)開始“手忙腳亂”了，業(yè)務(wù)人員幾乎是無頭蒼蠅，焦頭爛額。B品牌開始悄悄的向A品牌的“專賣”店下手了，通過個案促銷，贈送等方式，向一些A品牌專賣店滲透。由于部分專賣屬于A品牌二批送貨，B品牌甚至在神不知鬼不覺中將這部分店轉(zhuǎn)成自己的“主”賣店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月僅僅賣100包A品，其他統(tǒng)統(tǒng)是B品牌。
第十步—誘殺成立—A品牌開始發(fā)現(xiàn)自己的市場問題：價格上，與B品牌差距3元/包。市場上自己的價盤也開始穿底，市場已經(jīng)出現(xiàn)問題。于是急忙組織“換代”，用18元的新品代替老品，分銷商接貨價格（18元/包）就是出貨價格，實(shí)行月扣和暗扣。分銷商開始將信將疑不穩(wěn)定。
此時，A品牌的換代異常艱難，由于時間已經(jīng)進(jìn)入7月份，加之已經(jīng)適應(yīng)多年的產(chǎn)品要淘汰，終端對新品并不接受，分銷商自己心里沒底，也不太不支持。在此關(guān)鍵時刻，一部分來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)的A品牌的換代產(chǎn)品，莫名其妙的以17.2元/包的出貨價格砸向縣城市場，A品牌的一個經(jīng)銷商認(rèn)為是另一個經(jīng)銷商故意倒貨，雙方大打出手……
從上述案例中，我們可以看到傳統(tǒng)營銷模式與現(xiàn)代營銷模式的區(qū)別。當(dāng)前，傳統(tǒng)的通路作戰(zhàn)時代已經(jīng)漸漸遠(yuǎn)離主流了
方剛 在行業(yè)中打造自己的個人品牌。曾在多個大型飲料，食品企業(yè)任職，10余年來從業(yè)代到區(qū)域經(jīng)理，市場部總監(jiān)。從實(shí)戰(zhàn)入手，對快銷品營銷管理有獨(dú)到見解，曾參加可樂、華龍、青島啤酒等大型企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，是國內(nèi)專業(yè)研究啤酒行業(yè)營銷發(fā)展的專家。電子郵件: gzgfggzgfg@163.com QQ784882391